Manche Probleme kosten nicht nur ein paar Prozent beim Preis, sie kosten den ganzen Deal. Die häufigsten Deal-Breaker beim Unternehmensverkauf sind: ein zu großes Klumpenrisiko bei einzelnen Kunden, ungeklärte Rechte an der eigenen Software, Verträge, die bei einem Eigentümerwechsel platzen, und versteckte rechtliche oder steuerliche Altlasten. Dieser Beitrag zeigt die typischen Verkaufskiller und wie Sie sie entschärfen, bevor der Käufer über sie stolpert.
Eins vorweg, und zwar unmissverständlich: Der Käufer findet diese Dinge. Nicht vielleicht, nicht wenn er Pech hat, sondern immer. Dafür gibt es die Due Diligence, und die ist gründlich. Die einzige Frage, die Sie beeinflussen können, ist, ob Sie die Leichen selbst aus dem Keller tragen oder ob der Käufer sie findet und Ihnen um die Ohren haut. Ersteres kostet Sie etwas Mühe. Letzteres kostet Sie den Deal oder einen ordentlichen Batzen Geld.
Ein Problem, das so schwer wiegt, dass ein Käufer lieber abspringt, als es zu schlucken. Kleinere Mängel führen zu Preisabschlägen, darüber verhandelt man. Ein Deal-Breaker ist eine andere Kategorie. Er stellt den ganzen Kauf infrage, weil er ein Risiko birgt, das der Käufer nicht bereit ist einzugehen, egal zu welchem Preis.
Das Tückische daran: Viele Deal-Breaker sind für den Inhaber alte Bekannte, mit denen er sich arrangiert hat. Der eine Großkunde, der schon immer die Hälfte des Umsatzes bringt. Die Software, bei der niemand so genau weiß, wem der Code eigentlich gehört. Man hat sich dran gewöhnt. Der Käufer nicht, für den ist es ein rotes Tuch. Was für Sie Alltag ist, kann für den Deal tödlich sein.
Der Klassiker unter den Verkaufskillern. Wenn ein einziger Kunde 40 oder 50 Prozent Ihres Umsatzes ausmacht, kauft der Käufer im Grunde eine Wette auf diesen einen Kunden. Springt der nach der Übernahme ab, und das kommt vor, ist der halbe Umsatz weg. Kein Käufer zahlt für so ein Risiko den vollen Preis, viele springen ganz ab.
Die Lösung ist unbequem, aber klar: Verbreitern Sie Ihre Kundenbasis, bevor Sie verkaufen. Das geht nicht über Nacht, deshalb gehört dieser Punkt zu denen, die Sie ein bis zwei Jahre vorher angehen müssen. Jeder neue solide Kunde, der die Abhängigkeit vom Großkunden verringert, macht Ihr Unternehmen verkäuflicher. Ein Geschäft, das auf vielen Beinen steht, kippt nicht, wenn eins wegbricht.
Der Deal-Breaker, der speziell IT- und Softwarefirmen das Genick bricht. Die Frage klingt banal, ist aber brandgefährlich: Gehört Ihnen der Code, den Sie verkaufen, eigentlich lückenlos? Bei vielen Softwareunternehmen haben über die Jahre freie Mitarbeiter, externe Dienstleister oder frühere Partner am Code mitgeschrieben. Wenn die Rechte daran nie sauber übertragen wurden, kauft der Käufer eine Software, die ihm rechtlich vielleicht gar nicht vollständig gehört.
Genauso heikel ist der Einsatz von Open-Source-Komponenten unter Lizenzen, die eine kommerzielle Nutzung einschränken. Ein Käufer prüft das gnadenlos, denn er will keine juristische Zeitbombe erben. Klären Sie die Rechteverhältnisse an Ihrer Software, bevor Sie in den Verkauf gehen. Holen Sie fehlende Übertragungen nach, prüfen Sie Ihre Lizenzen. Das ist Kärrnerarbeit, aber sie entscheidet bei Softwarefirmen oft über Sein oder Nichtsein des Deals.
→ Beitrag: Was passiert bei der Prüfung (Due Diligence)?
Ein Risiko, das viele gar nicht auf dem Schirm haben. In manchen Verträgen steckt eine Klausel, die dem Vertragspartner ein Kündigungsrecht gibt, wenn das Unternehmen den Eigentümer wechselt, die sogenannte Change-of-Control-Klausel. Im Klartext: Genau in dem Moment, in dem Sie verkaufen, darf ein wichtiger Kunde oder Lieferant aussteigen.
Wenn ausgerechnet Ihre umsatzstärksten Verträge so eine Klausel enthalten, ist das ein handfestes Problem, denn der Käufer kann nicht sicher sein, dass die Umsätze nach dem Kauf bleiben. Gehen Sie Ihre wichtigen Verträge frühzeitig durch und prüfen Sie, wo solche Klauseln lauern. Manchmal lässt sich das im Vorfeld mit dem Vertragspartner klären. Wissen Sie es wenigstens, bevor der Käufer es Ihnen vorhält.
Alles, worüber man beim Kaffee lieber nicht spricht. Offene Rechtsstreitigkeiten, unklare Steuerthemen, nicht sauber dokumentierte Vereinbarungen, alte Zusagen an Mitarbeiter, die nirgends festgehalten sind. Solche Altlasten haben die unangenehme Eigenschaft, im ungünstigsten Moment aufzutauchen, nämlich mitten in der Prüfung.
Der ehrlichste Rat: Machen Sie eine Bestandsaufnahme, bevor der Käufer sie für Sie macht. Gehen Sie durch, was an Risiken schlummert, und räumen Sie auf, was sich aufräumen lässt. Was sich nicht beseitigen lässt, sollten Sie zumindest kennen und offen ansprechen können. Ein Käufer verzeiht ein Problem, das Sie transparent auf den Tisch legen, viel eher als eines, das er selbst ausgräbt und bei dem er sich fragt, was Sie sonst noch verschweigen.
Sie kennen jetzt die typischen Deal-Breaker: Klumpenrisiko, ungeklärte Rechte am Code, Change-of-Control-Klauseln und versteckte Altlasten. Und Sie wissen, dass es nur einen guten Zeitpunkt gibt, sie anzugehen, nämlich lange bevor der Käufer vor der Tür steht.
Wenn Sie verstehen wollen, wie diese Punkte in der Prüfung ans Licht kommen, geht es zur Due Diligence. Wenn Sie den Überblick über die gesamte Vorbereitung wollen, geht es zum Beitrag über die Verkaufsvorbereitung. Und wenn Sie wissen wollen, welche Leichen in Ihrem Keller liegen, bevor es der Käufer tut, reden wir.
