Ein Unternehmen ist mehr wert, wenn es ohne den Inhaber läuft. Solange das Geschäft an Ihren Kundenbeziehungen, Ihrem Wissen und Ihren Entscheidungen hängt, kauft ein Käufer ein Risiko: Sie gehen, und das Unternehmen wackelt. Dieser Beitrag zeigt, wie Sie sich als Inhaber Schritt für Schritt ersetzbar machen und damit den Wert und die Verkäuflichkeit Ihres Unternehmens deutlich steigern.
Es ist die unbequemste Wahrheit im ganzen Verkaufsprozess: Ihr größter Stolz kann Ihr größtes Problem sein. Viele Inhaber sind stolz darauf, dass ohne sie nichts läuft, dass jeder wichtige Kunde sie persönlich kennt und jede große Entscheidung über ihren Schreibtisch geht. Für den Betrieb mag das funktionieren. Für den Verkauf ist es Gift.
Weil der Käufer nicht Sie kauft, sondern das Unternehmen ohne Sie. Nach dem Verkauf sind Sie irgendwann weg. Die Frage, die sich jeder Käufer stellt, lautet: Was bleibt dann übrig? Hängen die wichtigsten Kunden an Ihrer Person, steckt das entscheidende Wissen nur in Ihrem Kopf, treffen Sie jede relevante Entscheidung selbst, dann kauft der Käufer eine Firma, die mit Ihrem Abschied ihren wichtigsten Mitarbeiter verliert.
Dieses Risiko preist der Käufer ein, und zwar zu Ihren Ungunsten. Entweder drückt er den Preis, oder er bindet einen großen Teil des Kaufpreises an Ihr Bleiben über Jahre, etwa über einen Earn-out. Beides ist schlecht für Sie. Ein Unternehmen, das ohne den Inhaber läuft, verkauft sich dagegen leichter, schneller und teurer.
→ Beitrag: Earn-out, variabler Kaufpreis erklärt
Frühzeitig und systematisch, nicht erst kurz vor dem Verkauf. Wenn Ihre wichtigsten Kunden nur mit Ihnen sprechen, müssen Sie das ändern, bevor Sie verkaufen. Bringen Sie Ihr Team ins Spiel, lassen Sie Mitarbeiter die Kundenkontakte übernehmen, sorgen Sie dafür, dass die Beziehung zum Unternehmen besteht und nicht nur zu Ihnen persönlich.
Das tut anfangs weh, weil Sie Kontrolle abgeben und manche Kunden das gewohnte Gesicht vermissen. Aber genau diese Übergabe ist es, die den Wert sichert. Ein Käufer, der sieht, dass die Kundenbeziehungen breit im Team verankert sind, zahlt mehr, weil das Risiko des Kundenverlusts nach der Übernahme sinkt.
Aufschreiben, was bisher nur Sie wissen. In vielen Unternehmen, gerade bei IT-Dienstleistern und Softwarefirmen, steckt entscheidendes Wissen ausschließlich in den Köpfen einzelner Personen, oft im Kopf des Inhabers. Wie bestimmte Kunden ticken, wie Prozesse laufen, warum die Technik so gebaut ist, wie sie ist. Geht diese Person, geht das Wissen mit.
Dokumentieren Sie diese Dinge, so unspektakulär es klingt. Prozesse, Kundenhistorien, technische Zusammenhänge, Entscheidungswege. Das Ziel ist, dass ein Nachfolger sich einarbeiten kann, ohne bei null anzufangen. Für Käufer ist gut dokumentiertes Wissen ein handfester Wertfaktor, weil es die Übergabe absichert und das Unternehmen unabhängig von einzelnen Personen macht.
Weil jemand übernehmen muss, wenn Sie gehen. Ein Unternehmen, in dem alle Fäden bei einer Person zusammenlaufen, ist für einen Käufer schwer zu übernehmen. Er müsste selbst einspringen oder von außen jemanden holen, und beides ist mit Risiko und Kosten verbunden. Ein Unternehmen mit einer belastbaren zweiten Reihe dagegen läuft auch nach Ihrem Abschied weiter.
Diese Ebene aufzubauen dauert am längsten von allen Hebeln, denn Führungskräfte wachsen nicht über Nacht. Genau deshalb sollten Sie damit früh beginnen. Verteilen Sie Verantwortung, bauen Sie Menschen auf, die Entscheidungen treffen können, ohne Sie zu fragen. Beim Verkauf haben Sie dann ein Team vorzuweisen, das den Betrieb trägt, und das ist eines der stärksten Verkaufsargumente überhaupt.
→ Beitrag: Zweite Führungsebene aufbauen
Sie wissen jetzt, warum die Unabhängigkeit vom Inhaber der stärkste Werthebel überhaupt ist und an welchen vier Stellen Sie ansetzen: Kundenbeziehungen übergeben, Wissen dokumentieren, eine zweite Führungsebene aufbauen und Verantwortung abgeben. Alles davon braucht Zeit, also fangen Sie besser heute an als morgen.
Wenn Sie den nächsten Schritt gehen wollen, geht es zum Aufbau der zweiten Führungsebene. Wenn Sie sehen wollen, wie sich diese Unabhängigkeit im Preis niederschlägt, geht es zu den Werttreibern. Und wenn Sie ehrlich wissen wollen, wie abhängig Ihr Unternehmen heute von Ihnen ist, reden wir.
